Der nächste Fachbereich Sozial- und Bildungswissenschaften

Der nächste Fachbereich Sozial- und Bildungswissenschaften der Fachhochschule Potsdam

(Januar 2017)

Von verschiedenen Kolleginnen und Kollegen wurde ich gebeten, meinen in der Zeit als Dekan gewonnenen Blick auf die aktuellen Herausforderungen und Perspektiven des Fachbereichs Sozial- und Bildungswissenschaften zu formulieren. Dies tue ich sehr gerne.

These

Ich stelle meinen Überlegungen die These voran, dass sich der Fachbereich derzeit in einem gravierenden Transformationsprozess befindet, der wie ein Epochenwandel empfunden werden kann und möglicherweise auch entsprechende Wirkungen zeitigt. Daher spreche ich davon, dass wir derzeit einen Aufbruch zu einem nächsten Fachbereich 1 erleben können.

Das Attribut „nächster“, das ich dem Fachbereich voranstelle, entnehme ich der Gesellschaftstheorie des Soziologen Dirk Baecker, der wiederum auf den Managementtheoretiker Peter Drucker verweist. Baecker[1] schreibt, dass sich die „nächste Gesellschaft […] von der modernen Gesellschaft [unterscheidet] wie die Elektrizität von der Mechanik. Schaltkreise überlagern Hebelkräfte. […] Die Dynamik der Moderne, die noch als Geschichte, Fortschritt und Dekadenz lesbar war, löst sich in Turbulenzen auf, die nur noch Singularitäten kennt.“

Wer sich jetzt fragt, was diese Beschreibung mit dem Fachbereich zu tun haben soll, wird beim folgenden Zitat diese Entsprechung vielleicht deutlicher erkennen. Wie Baecker[2] weiter schreibt, ist die „Kulturform der nächsten Gesellschaft […] nicht mehr das Gleichgewicht, sondern das System. Identitäten werden nicht mehr daraus gewonnen, dass Störungen sich auspendeln, sondern daraus, dass Abweichungen verstärkt und zur Nische ausgebaut werden. Gleichgewichte sind leere Zustände; sie warten auf die nächste Störung.“

Am Fachbereich können wir seit einigen Jahren genau dies beobachten: dass wir uns permanent jenseits von Gleichgewichtszuständen befinden. Die Krise erscheint nicht mehr als Ausnahme, sondern ist zur Normalität geworden. Wir wundern uns inzwischen eher, wenn mal, wenn auch nur für den Moment, Ruhe herrscht, keine Krise für Aktivität und Aufregung sorgt. Genau dies ist ein Kennzeichen für diese so genannte nächste Sozialform, die nicht mehr über ihre Geschichte integriert wird, wie Baecker ausführt, sondern über ein Hineintasten in eine unbekannte Zukunft, die in der Gegenwart als Krise spürbar ist: „Solange man nicht weiß, wie es weitergeht, vergewissert man sich eines Stands der Dinge, auf den kein Verlass ist.“[3]

Gleichzeitigkeit des Verschiedenen

Möglicherweise hat diese Unruhe, diese Dauerkrise damit zu tun, dass sich am Fachbereich Unterschiedliches (ob das nun viele verschiedene Menschen, entgegengesetzte Meinungen, neue Studiengänge, weitere innovative Projekte sind), dass sich also voneinander Abweichendes, Differentes rasant ausbreitet und etabliert sowie anhaltend kommunikative Anschlüsse herstellt. Diese kommunikativen Anschlüsse etablieren unterschiedliche Inseln, sich voneinander abgrenzende Subsysteme – zumindest dort kann dann das noch erfahren werden, was im Gesamten des Fachbereichs nicht mehr auffindbar ist: Sicherheit, Verbindlichkeit, Vorhersehbarkeit.

Die Diversitäten des Fachbereichs, die Verschiedenheiten, die unter dem Namen Sozial- und Bildungswissenschaften firmieren, erhöhen die Komplexität, vergrößern die Unübersichtlichkeit und Unberechenbarkeit. Daher ist es nur zu verständlich, dass in den Subsystemen nach Sicherheiten und Verbindlichkeiten gesucht wird.

Letztlich ist das Phänomen, dass zugleich und parallel in einer sozialen Institution sehr Differentes geschieht, dass sich Abweichungen wechselseitig verstärken und voraussetzen, nichts Neues. Es ist typisch für Organisationen, für arbeitsteilige Gebilde. Diese ließen sich vielleicht noch vor Jahrzehnten mit der Maschinen- oder auch mit der Organismus-Metapher beschreiben. Genau dies geht heute nicht mehr.

Fünffaches Wachstum

Wem das bis hierher zu abstrakt klingt, der wird vielleicht jetzt genauer sehen, was ich mit dem bisher Beschriebenen meine. Letztlich geht es darum, dass sich der Fachbereich in fünf gleichzeitig sich vollziehenden, gegenseitig aber eher lose miteinander verkoppelten Wachstumsprozessen befindet:

1.    Das erste Wachstum, das ich erwähnen möchte, können wir seit Jahren beobachten. Es ist die Diversifizierung unserer Studienangebote. Mit der Bologna-Reform etablierten wir inzwischen und ausgehend von unserem klassischen Diplom-Studiengang drei Bachelor-, zwei konsekutive Master- und bisher einen Weiterbildungsmasterstudiengang. Mit Sozialmanagement wird im nächsten Semester ein weiterer Weiterbildungsmaster folgen.

2.    Das zweite Wachstum, das mir wichtig erscheint und das mit der Diversifizierung der Studiengänge einhergeht, ist die Zunahme der Studierendenzahlen. Inzwischen haben wir am Fachbereich ca. 1000 Studierende. Damit sind wir der mit Abstand größte Fachbereich der fünf Fachbereiche der Fachhochschule Potsdam.

3.    Das dritte Wachstumsgeschehen können wir hinsichtlich der Expansion der Mitarbeiter/innen-Zahl erkennen. Inzwischen sind wir ca. 60 Mitarbeiter/innen, davon sind 25 hauptamtlich Lehrende, die Mehrzahl Professorinnen und Professoren. Die anderen 35 Personen gehören den Statusgruppen der akademischen und Verwaltungsmitarbeiter/innen an. Insbesondere der mit der Zunahme der wissenschaftlichen Mitarbeiter/innen entstandene Mittelbau verändert das Gesicht des Fachbereichs. Professorinnen und Professoren dominieren zumindest nicht mehr zahlenmäßig die Personalstruktur, sondern erleben eine zunehmende personelle Präsenz der befristet beschäftigten wissenschaftlichen Mitarbeiter/innen.

4.    Die vierte Wachstumsgröße hängt mit der gerade beschriebenen zusammen: Wir konnten eine Zunahme von Drittmittelprojekten erreichen, die mit Sicherheit das Renommee des Fachbereichs stärkt, aber eben auch die weitere Diversifizierung vorantreibt.

5.    Und fünftens können wir seit einigen Jahren ebenfalls ein Wachstum unserer finanziellen Mittel beobachten. Ungeachtet davon, ob diese nur vorübergehend oder dauerhaft gewährt werden, diese Zunahme bietet einen organisatorischen Rahmen für die zuvor genannten Wachstumsprozesse. Der Befürchtung, dass wir irgendwann wieder ein Abschmelzen dieser finanziellen Ressourcen erleben werden, möchte ich die Vermutung entgegen halten, dass dies mit Blick auf die Realität staatlich bzw. öffentlich finanzierter Bereiche der Gesellschaft unwahrscheinlich ist. Dem Staat und seinen Institutionen, und dazu gehören staatliche Hochschulen, scheint ein Wachstumsprinzip inhärent zu sein, das mit der Expansion der Budgets, der Ausweitung der finanziellen Ressourcen einhergeht: Ist einmal ein öffentliches Angebot geschaffen, sind zudem rechtlich-formale oder auch sozial-informelle Ansprüche entstanden, wirkt dies zurück auf die finanziellen Investitionen, die stetig steigen und die damit wiederum die Ansprüche erhöhen usw. In der Soziologie wird dieses Phänomen als „Anspruchsspirale“ (Luhmann) bezeichnet.

Kultur- und Strukturwandel

Was folgt aus all dem? Hierzu möchte ich zwei Punkte benennen, und zwar einen, der sich auf die nicht ausbleibende Kulturveränderung und einen, der sich auf die sich vollziehende Strukturveränderung des Fachbereichs 1 bezieht.

Zunächst zur Kulturveränderung, womit ich eine Transformation der semantischen Formen, der Bedeutungszuschreibungen am Fachbereich meine. Bisher haben wir die geschichtlich über ca. 25 Jahre gewachsene Einheit des Fachbereichs ins Zentrum unserer Beschreibungen gerückt. Der alte Name des Fachbereichs, „Sozialwesen“, eine Singularformulierung, drückt dies gut aus, weil er suggeriert, dass es so etwas wie das eine „Sozialwesen“ gibt, das als Wesenseinheit klar benannt und festgeschrieben werden kann. Der neue Name, „Sozial- und Bildungswissenschaften“, eine Pluralformulierung, verweist bereits auf die Vielfalt dessen, was bei uns am Fachbereich läuft. Nun haben wir eine offene Fachbereichsbezeichnung, die neben den bereits etablierten Studien-, Themen- und Forschungsfeldern, die bei uns bereits bestellt werden, eine Offenheit für zahlreiche weitere Felder symbolisiert, die in Zukunft noch kommen mögen.

Nun scheint es an der Zeit, dass wir uns auch psycho-emotional und in unseren kommunikativen Äußerungen verabschieden von der Einheitsreferenz und uns für die bereits etablierte und weiter zunehmende Vielheit des Fachbereichs öffnen, die bestenfalls noch durch einen Namen fixiert wird, der jedoch auch, wie beschrieben, auf Vielfalt verweist.

Dieser Kulturveränderung geht einer Strukturveränderung voraus, die sich bereits durch die selbst organisierte, nicht geplante, geschweige denn gesteuerte Etablierung neuer Ordnungsformen am Fachbereich zeigt. Insbesondere die Differenz zwischen eher sozialarbeits- und eher kindheitspädagogisch orientierten Kolleginnen und Kollegen prägt derzeit den Fachbereich stark. Die Frage ist, ob wir diese Strukturdifferenzierung, die sich über thematische Studiengangzuordnungen entwickelt hat, so auch kulturell akzeptieren, ob wir sie annehmen und achten wollen. Oder möchten wir eher andere Strukturdifferenzierungen entwickeln und implementieren? Diese Frage sollte der Fachbereich aus meiner Sicht proaktiv angehen und unterschiedliche Möglichkeiten neuer Strukturdifferenzierungen (etwa in Form von Instituten) entwickeln und ausführlich diskutieren, bevor entsprechende Entscheidungen zur Etablierung einer neuen formalen Struktur getroffen werden.

Da das beschriebene fünffache Wachstum in unterschiedlichen Kontexten tendenziell als Überforderung erlebt wird, reicht aber die bereits benannte Strukturreflexion bzw. angedachte Strukturveränderung womöglich nicht aus. Denn unsere in anderen Zeiten entstandenen und etablierten Arbeitsroutinen geraten angesichts des mehrfachen Wachstums an Grenzen. Dies drückt sich derzeit so aus, dass wir spüren, dass wir nicht mehr so können wie bisher, aber auch noch nicht wissen, wie es anders, besser, passender gehen könnte. Wir sind eben noch im Probiermodus, im Finden neuer Formen der Fachbereichsstruktur.

Fachbereichsleitung als Teamarbeit

Beim Suchen und Finden neuer passender Arbeitsroutinen hat sicherlich die Fachbereichsleitung, insbesondere die Person, die die Rolle von Dekan bzw. Dekanin innehat, eine wichtige Funktion und Verantwortung zu tragen. Allerdings erscheint die Last, die hier zu tragen ist, so groß, dass diese keineswegs allein von einer Person geschultert werden kann.

Bestenfalls könnten innerhalb der Fachbereichsleitung Teamstrukturen entstehen, die eine gemeinsame Gesamtverantwortung und getrennte Teilverantwortungen ermöglichen. Des Weiteren sollten die Verantwortungen und damit auch die Machtausprägungen der Fachbereichsleitung im Kollegium rotieren. Wer als Professorin und Professor an einer Hochschule lehrend, forschend und selbstverwaltend tätig ist, sollte auf jeden Fall die Bereitschaft mitbringen und die Kompetenz entwickeln können, gemeinsam mit anderen, wie gesagt: im Team die Leitung des Fachbereichs zu übernehmen. In Berufungsverfahren müsste in Zukunft diese Funktion als ein Baustein des Kompetenzprofils von Professorinnen und Professoren stärker als bisher berücksichtigt, in Berufungsgesprächen und -verhandlungen mit angesprochen sowie die jeweilige Bereitschaft einer solchen Amtsübernahme mit vereinbart werden.

Postheroisches Fachbereichsmanagement

Alles in allem und resümierend bleibe ich dabei, dass ein Management des nächsten Fachbereichs 1 nur als postheroisches Management[4] realisiert werden kann. Ein postheroisches Management geht mit dem Wissen einher, dass die Zeit eindeutiger Hierarchien und Heroen vorbei ist, die das Gesamte nicht nur in den Blick bringen, sondern auch steuern konnten. In komplexen Verhältnissen gelingt demgegenüber bestenfalls eine kluge Gestaltung von Rahmenbedingungen, eine sensible Kommunikation förderlicher Bedeutungen, passender Selbst- und Fremdbeschreibungen.

Diese Rahmenbedingungen und Kommunikationsofferten, die von der Fachbereichsleitung zu realisieren sind, sollten darauf hinaus laufen, dass das verstärkt, stabilisiert und geschützt wird, was Hochschulen ohnehin strukturell und verfassungsrechtlich kennzeichnet: die Freiheit bei der Ausgestaltung von Forschung und Lehre. Aber diese Freiheit kann nur gelingen, wenn diejenigen, die diese Freiheit realisieren sollen und für sich womöglich auch einfordern, etwas übernehmen, tragen und aushalten, was Freiheit letztlich erst absichert: nämlich Verantwortung – und zwar einerseits für sich selbst im Kontext einer gelingenden Selbstführung als Professorin und als Professor, als akademische Mitarbeiterin und als Verwaltungskraft sowie andererseits für die Gestaltung der gemeinsamen Struktur und Kultur des Fachbereichs.

Schließlich benötigt der zahlenmäßig gewachsene Fachbereich mit seinen vielen langjährigen und neuen wissenschaftlichen und administrativen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine Personalführung von Dekan und Prodekaninnen sowie von Professorinnen und Professoren, die auf das Personalwachstum passend eingestellt ist. Konkret gesagt, dem Dekan bzw. der Dekanin obliegt die Personalverantwortung und Leitungsfunktion für alle administrativen und akademischen Mitarbeiter/innen, die dem gesamten Fachbereich mit Aufgaben zugeordnet sind und aus dem Globalhaushalt der Hochschule finanziert werden. Den Professorinnen und Professoren obliegt die Personalverantwortung und Leitungsfunktion für alle „ihre“ akademischen Mitarbeiter/innen, die über akquirierte Drittmittelprojekte am Fachbereich in der Regel befristet angestellt sind.

Selbstführung und wechselseitiges Anerkennen

Bestenfalls gelingt es in dieser Personalführung, die Grundsätze des postheroischen Managements hochzuhalten, und zwar ganz nach der Devise, dass den Mitarbeiter/innen auf der einen Seite so viel Selbstführung wie möglich und auf der anderen Seite nur so viel Fremdanleitung wie nötig zugemutet werden. Getragen wird ein solches Management von förderlichen Arbeitsbeziehungen, die besonders auf der Basis wechselseitiger Wertschätzung gedeihen. Und schließlich glaube ich, dass auch bezüglich dieser Beziehungen am Fachbereichs 1 noch Entwicklungsbedarf besteht, dass es darum geht, dass die unterschiedlichen Kompetenzen, Arbeitsbereiche und Themenschwerpunkte wechselseitig anerkannt und geachtet werden als gleichermaßen wichtig für das Funktionieren des Ganzen des Fachbereichs.

[1]https://catjects.wordpress.com/2013/02/09/16-thesen (12.01.2017).
[2] Ebd.
[3] Ebd.
[4] Vgl. Dirk Baecker: Postheroisches Management. Berlin 1994.

Autor: Heiko Kleve

Heiko Kleve

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