System Compliance in Unternehmerfamilien

Konfliktprävention durch Beachtung elementarer Systemregeln

Unternehmerfamilien als „verdoppelte Familien“

Unternehmerfamilien sind besondere Systeme. Sie müssen zwei unterschiedliche Kulturen in sich vereinen. Zum einen sind sie, wie alle Familien, durch verwandtschaftliche, bestenfalls vertraute Beziehungen gekennzeichnet, die das private Leben ihrer Mitglieder rahmen und einbetten. Zum anderen jedoch sind sie mit geschäftlichen Anforderungen konfrontiert, denen sich klassische Familien nicht gegenüber sehen. Denn die Mitglieder von Unternehmerfamilien verfügen über unternehmerisches Eigentum, womit eine ganz besondere Verantwortung einhergeht. Daher können sich Unternehmerfamilien nicht nur eigendynamisch familiär entwickeln. Sie müssen sich zudem formal organisieren.

Gemeinhin gibt es einen Unterschied zwischen der Kommunikation in Familien und der Kommunikation in formalen Organisationen. Familien sind geprägt von einer ganzheitlichen Einbeziehung ihrer Mitglieder. Alle Persönlichkeitsfacetten werden in Familien inkludiert. Menschen erwarten in Familien, dass sie als ganze Menschen und in höchstpersönlicher Weise angesprochen, angenommen und geachtet werden. Sie wollen vertraute Kommunikation erleben, Gehör finden für alles, was ihnen außerhalb wie innerhalb der Familie wiederfährt.

In Organisationen ist das anders. Organisationen machen sich unabhängig von konkreten Menschen. Ihr Personal kann ausgewechselt, neu besetzt werden. Menschen fügen sich in Organisationen Rollenerwartungen und Arbeitsplatzbeschreibungen. Sie inkludieren mit bestimmten Persönlichkeitsaspekten – mit jenen Kompetenzen, die für das Arbeiten der Organisation wichtig sind. In Organisationen werden zudem Entscheidungen vollzogen, kommuniziert, dokumentiert und evaluiert. Es gibt Aufgaben, die in arbeitsteiliger Weise und hinsichtlich bestimmter Ziele realisiert werden.

Unternehmerfamilien pendeln zwischen diesen beiden Kulturen hin und her. Sie vollziehen gleichzeitig Familiäres und Organisatorisches. Deshalb könnten sie als „verdoppelte Familien“ (von Schlippe/Groth/Rüsen 2017, S. 94) bezeichnet werden. Dies ist hoch anspruchsvoll und versteht sich keineswegs von selbst.

Formale Regeln in Unternehmerfamilien

Unternehmerfamilien etablieren Verfahrensweisen, die untypisch sind für Familien, jedoch typisch für Organisationen, etwa formale Regeln des gemeinsamen unternehmens- bzw. eigentumsbezogenen Handelns. Diese Regeln werden beispielsweise in einer Familiencharta, der Familienverfassung oder einem Familienstatut fixiert, zuvor von einem Familiengremium, etwa einem Familienrat erarbeitet und laufend über ein Monitoring hinsichtlich ihrer Einhaltung oder Veränderungsnotwendigkeit überprüft. Gut organisierte Unternehmerfamilien etablieren etwas, das als ein System des Familienmanagements bezeichnet werden kann.

Hierin zeigt sich die formale Organisation der Unternehmerfamilie, die mit einem Regelsystem einhergeht, das schriftlich niedergelegt ist und bestenfalls allen Mitgliedern der Unternehmerfamilie bekannt ist. Das familieninterne Zusammenspiel, die Kommunikation der Unternehmerfamilie kann so über eine Art Family Compliance, einer Regeltreue der Familienmitglieder gestützt und gestärkt werden. Davon ausgehend können Regelbrüche geklärt und Verfahrensweisen formuliert werden, wie mit diesen umgegangen wird (vgl. Rüsen 2016).

Die Einhaltung oder Nichteinhaltung von schriftlich fixierten Regeln für die Kommunikation in Unternehmerfamilien lassen sich beobachten. Die Ahndung von Regelbrüchen allerdings ist eine Herausforderung, die Unternehmerfamilien in ihrer Kommunikationsfähigkeit hohe Professionalität abverlangt, zumal hieraus langwierige Konflikte entstehen können. Daher ist es sinnvoll, dass Mitglieder von Unternehmerfamilien lernen, dass es in der zwischenmenschlichen Kommunikation möglich ist, zwischen der Verurteilung von Verhaltensweisen und der Achtung von Personen, die diese Verhaltensweisen ungewollt oder gewollt gezeigt haben, zu unterscheiden. Wir können das Handeln von Menschen verurteilen, ablehnen und kritisieren, ohne zugleich die Menschen abzuwerten, von denen dieses Handeln ausging. Oder nochmals anders, wir können Verhaltensweisen von Menschen verstehen, mithin nachvollziehen, wie es zu diesen Verhaltensweisen gekommen ist und damit Menschen in ihren subjektiv empfundenen Handlungsweisen achten, ohne das Verhalten dieser Menschen akzeptieren zu müssen.

Informale Regeln in Unternehmerfamilien

Neben den schriftlich in einer Familiencharta, einer Familienverfassung oder einem Familienstatut etablierten Regeln der Kommunikation in der Unternehmerfamilie generieren sich informale Regeln. Damit sind Kommunikationsmuster, Strukturen von wiederkehrenden Verhaltensweisen innerhalb der Unternehmerfamilie gemeint, die spontan entstehen, die sich durch die aufeinander bezogene Kommunikation der Familienmitglieder eigendynamisch herausbilden. Wie wir aus unterschiedlichen Theorien komplexer Systeme wissen, etablieren sich zwischen Menschen spontane Ordnungsprinzipien, Strukturen und Muster allein dadurch, dass Menschen sich wechselseitig beobachten, dass sich zwischen ihnen Kommunikation etabliert, ob sie das wollen oder nicht (vgl. vgl. nur die Klassiker wie Hayek 1964; Watzlawick u.a. 1967; Foerster 1988; Luhmann 1984).

Diese Ordnungsmuster können förderlich oder hinderlich sein. Sie zeigen sich etwa in bestimmten Sitzordnungen, die sich in Versammlungsräumen, aber auch am Esstisch spontan etablieren und verfestigen, wenn sie wiederholt werden. Sie können zum Ausdruck kommen durch bestimmte Arbeitsteilungen in der Unternehmerfamilie, die nicht explizit vereinbart wurden, sondern die sich spontan einstellen und bei jedem Treffen reproduziert werden. Diese Ordnungsmuster können zu informalen Regeln werden, deren Einhaltung zwar nicht offen thematisiert, aber in der Art und Weise der gegenseitigen Kommunikation „überwacht“ wird. Daher könnten wir neben der Compliance, die sich auf die formalen Regeln bezieht, von einer Compliance sprechen, die die informalen Regeln meint.

Solange diese Regeln nicht störend, sondern gar stützend sind, müssen sie nicht eigens expliziert, nicht reflektiert werden. Hemmen diese informalen Regeln jedoch die Entwicklung und Organisation der Unternehmerfamilien, so sollte versucht werden, sie sichtbar zu machen, über sie zu verhandeln und sie zu verändern. Dies kann durch die Einführung alternativer Regeln erfolgen, die dann auch in den offiziellen und fixierten Regelkatalog, z.B. der Familienverfassung aufgenommen werden.

Elementare Regeln in Unternehmerfamilien

Ein besonderes Augenmerk wollen wir auf eine dritte Ebene von Systemregeln richten, die wir mit Karl-Otto Hondrich (2001, S. 11) als „elementare Sozialprozesse“ bezeichnen könnten. Elementar sind diese Regeln, weil sie überall, in allen sozialen Systemen wirken und sozial sind sie, weil sie sich zwischen Menschen etablieren, die Beziehungen der Mitglieder von sozialen Systemen einbetten. Während formale und informale Regeln in Unternehmerfamilien familienspezifisch sind, offenbaren die elementaren Regeln einen universellen Charakter, der als Basis des Zusammenhalts und der Entwicklung aller sozialen Systeme angesehen werden kann.

Wir wollen diese elementaren Systemregeln in einer Beschreibungsversion betrachten, wie sie speziell für das Verständnis von Familien und Unternehmen als soziale Systeme formuliert wurden (vgl. Varga von Kibéd/Sparrer 2009; Ferrari 2011a; Kleve 2011). Das Beachten dieser Regeln könnte als System Compliance bezeichnet und als Beitrag gelten, Konflikte in Unternehmerfamilien zu vermeiden. Sollten bereits Konflikte, welcher Art auch immer, ausgebrochen sein, so lassen sich die folgenden Systemregeln als kurative Prinzipien verstehen, die dabei helfen, die Konflikte in passender Weise zu reflektieren und bestenfalls zu lösen. Diese Lösung sollte so aussehen, dass das, was die folgenden Prinzipien als Systemregeln veranschaulichen, (wieder) zur Geltung gebracht wird.

Elementare Ökonomie von Geben und Nehmen

Innerhalb von sozialen Systemen, in klassischen Familien oder Teams genauso wie in Unternehmerfamilien vollziehen sich die Beziehungen durch einen Austausch von Geben und Nehmen. Denn Handeln im sozialen Sinne, also Verhalten, das zwischen Menschen ausgetauscht wird, kann zugleich als Handeln im ökonomischen Sinne verstanden werden, als ein Austausch von Leistungen und Gegenleistungen (vgl. Simon u.a. 1998). Alle Beteiligten führen, bewusst oder nicht, ein persönliches Konto des angemessenen Ausgleichs: Was habe ich gegeben, was bekommen? Konflikte entstehen, wenn das Fließen von Geben und Nehmen ins Stocken gerät, wenn etwa die einen das Gefühl haben, zu wenig für das, was sie den anderen geben, zurückzubekommen. Diese elementare Ökonomie der Gegenseitigkeit zieht sich durch alle folgenden Systemregeln hindurch und sichert den Bestand sowie die Entwicklungsfähigkeit sozialer Systeme.

System-Existenz

Systeme sichern ihre Existenz, ihre Grenzen nach außen durch die Eindeutigkeit der Mitgliedschaft ganz bestimmter Personen in Abgrenzung zu anderen Personen, die keine Mitgliedschaftsberechtigung haben. Mit der Mitgliedschaft zu einem System offenbart sich die Gegenseitigkeit von Geben und Nehmen als Zusammenhang von Rechten und Pflichten der Systemmitglieder, die mit ihrer Systemzugehörigkeit einhergehen. Demnach wird den Personen durch ihre Mitgliedschaft etwas gegeben, das sie in welchen bio-psycho-sozialen Hinsichten auch immer begehren, benötigen und in Anspruch nehmen. Zugleich erwartet das System für dieses Nehmen, für das Bereitstellen eines sozialen Rahmens der persönlichen Bedürfnisbefriedigung Gegenleistungen, also persönliche Handlungen, die das Nehmen mit Geben beantworten.

Sollte die Systemmitgliedschaft unklar sein, innerhalb des Systems unterschiedliche Auffassungen darüber bestehen, wer Mitglied ist und wer nicht, können sich Konflikte generieren. Während die familiäre Mitgliedschaft über die verwandtschaftliche Abstammung relativ leicht und eindeutig feststellbar ist, versteht sich die Mitgliedschaft in der Unternehmerfamilie nicht von selbst. Es sind Kriterien notwendig, die regeln, wer aus der Familie zudem Mitglied der Unternehmerfamilie ist bzw. welches die Merkmale sind (etwa ererbtes Unternehmenseigentum), die diese Mitgliedschaft ermöglichen und herstellen. Eine Unklarheit dieser Merkmale kann Probleme verursachen, Verwirrungen und Konflikte über die Mitgliedschaften erzeugen und somit wiederum den angemessenen Ausgleich von Geben und Nehmen beeinträchtigen.

System-Wachstum

Systeme wachsen durch das Hinzukommen neuer Mitglieder. In eine Familie wird ein neues Mitglied hineingeboren. Oder eine Unternehmerfamilie wächst, weil beispielsweise der Ehepartner eines familiären Eigentümers ebenfalls in die Unternehmerfamilie aufgenommen wird. Wenn Systeme in dieser Weise expandieren, differenzieren sich die elementaren Mitgliedschaftsrechte: Diejenigen, mit einer längeren Mitgliedschaft können eine systemische bzw. strukturelle Präferenz erfahren vor denen, die später hinzugekommen sind. Mit anderen Worten, Systeme, in denen sich die später hinzukommenden Mitglieder (zunächst) den Mitgliedern mit einer längeren Systemmitgliedschaft unterordnen, weisen eine größere Stabilität auf. Zu Problemen und Konflikten in sozialen Systemen, etwa in Unternehmerfamilien kann es kommen, wenn diese elementare Systemregel nicht eingehalten wird.

System-Fortpflanzung

Diese Regel beschreibt, dass neu gebildete Systeme, die sich etablieren und stabilisieren, also in eigenständiger Weise entwickeln, von ihren Mitgliedern mit hoher persönlicher Präferenz betrachtet werden sollten. Mit anderen Worten, die Systeme, aus denen die Mitglieder kommen, rücken in die sekundäre Position, während die Mitgliedschaft im neuen System zur primären wird. In der „verdoppelten Familie“ stellt sich diese Frage in besonderer Weise: Welches System hat den primären Rang in der persönlichen Präferenzordnung der doppelten Mitgliedschaft, die Familie oder die Unternehmerfamilie? Hinsichtlich von langlebigen Familienunternehmen lässt sich vermuten, dass die privaten familiären Bedürfnisse denen der geschäftlichen Erwartungen und Aufgaben der Unternehmerfamilie untergeordnet werden. Diese Unterordnung jedoch werden Unternehmerfamilienmitglieder langfristig wohl nur realisieren, wenn sie ihre persönlichen Verrechnungskonten hinsichtlich der elementaren Ökonomie von Geben und Nehmen positiv bilanzieren können. Eine solche positive Bilanz, die aus der primär gesetzten Loyalität zur Unternehmerfamilie gezogen wird, zahlt sich bestenfalls auch hinsichtlich der Mitgliedschaft zur (privaten) Familie aus.

System-Immunkraft

Auch soziale Systeme entwickeln eine Immunkraft, eine besondere Stärke, mit Veränderungen in ihrer Umwelt in passender Weise umzugehen. Diese Immunkraft ist abhängig von den Leistungen und dem Einsatz der Systemmitglieder für das System. Die persönliche Leistung und der jeweilige Einsatz wiederum sind etwas, das Systemmitglieder dem System geben. Es sind Handlungsweisen, die in der elementaren Ökonomie der Gegenseitigkeit verrechnet wird. Demzufolge ist die Frage, was die Leistung und Einsatz zeigenden Systemmitglieder einer Unternehmerfamilie für ihr Handeln zurückbekommen.

Leistung und Einsatz für die Unternehmerfamilie verebben mit höherer Wahrscheinlichkeit, wenn sie nicht in angemessener Weise anerkannt, gewürdigt und durch Kommunikation wertgeschätzt werden. Sollten Unternehmerfamilien darin ein Problem sehen, dass ihre Mitglieder zu passiv erscheinen, sich nicht engagieren für die unternehmerfamiliären Belange, dann könnte dies daraus resultieren, dass Leistung und Einsatz nicht in angemessener Weise gesehen und geachtet werden.

System-Individuation

Je besser sich die Mitglieder in ihren Systemen individuieren, also persönlich entwickeln können, desto stärker wird die Loyalität sein, die sie dem System und den anderen Mitliedern gegenüber zeigen. Mit Individuation ist hier die Möglichkeit gemeint, dass die besonderen Fähigkeiten der einzelnen Systemmitglieder im System geachtet und bestenfalls in passender Weise einbezogen werden. Grundsätzlich sind für das menschliche Zusammenleben und Zusammenarbeiten, etwa für die Entwicklung und Organisation einer Unternehmerfamilie drei Kompetenzbereiche wichtig, die von den Systemmitgliedern zu realisieren sind (vgl. etwa Ferrari 2011b):

– die Gestaltung der rationalen Dynamik, also dafür Sorge zu tragen, dass das nötige Wissen, die erforderlichen Informationen und Daten zur Organisation und Entwicklung der Unternehmerfamilie vorhanden sind;

– die Gestaltung der strukturellen Dynamik, also dafür Sorge zu tragen, dass die nötige Ordnung und Struktur im Zusammenleben und Zusammenarbeiten der Unternehmerfamilie realisiert und gehalten wird;

– die Gestaltung der emotionalen Dynamik, also dafür Sorge zu tragen, dass es den Mitgliedern der Unternehmerfamilie miteinander gut geht, dass die gegenseitigen Beziehungen von Wertschätzung und Anerkennung getragen werden.

Bestenfalls gelingt es Unternehmerfamilien, dass diese drei notwendigen Gestaltungsebenen des Rationalen, Strukturellen und Emotionalen von denen in der Unternehmerfamilie verantwortet werden, die jeweils die entsprechenden Fähigkeiten zur Realisierung dieser Dimensionen zeigen. Konflikte in der Unternehmerfamilie könnten damit zu tun haben, dass die angemessene Balance dieser drei Ebenen nicht gewährleistet ist, dass die persönlichen Kompetenzen der Mitglieder nicht in der Weise in das System einbezogen werden, wie das für das System und die Personen passend erscheint.

Resümee

Die Diskussion um die Family Compliance in Unternehmerfamilien kann mit der Unterscheidung von drei Regelebenen, die in sozialen Systemen wirken, erweitert werden. Gemeinhin werden in der Compliance-Diskussion lediglich die formalen Regeln diskutiert und gefragt, wie mit Regelbrüchen umzugehen ist. Mit diesem Beitrag werden zudem informale Regeln und vor allem elementare Systemregeln thematisiert.

Besonders die elementaren Systemregeln prägen die basale Struktur aller sozialen Systeme. Es handelt sich um Prinzipien, die sich immer dann einstellen, wenn Menschen miteinander leben und arbeiten. Daher macht es Sinn, diese Prinzipien detailliert zu reflektieren und sie als kurative Regeln zu verstehen, deren Beachtung Konflikte zu vermeiden oder hinsichtlich von Lösungsmöglichkeiten zu reflektieren hilft.

Zusammenfassend können wir sagen, überall, wo Menschen miteinander leben und arbeiten, sind sie mindestens mit den folgenden elementaren Herausforderungen konfrontiert:

– mit dem angemessenen Ausgleich von Geben und Nehmen (elementare Ökonomie);

– mit der Festlegung, wer dazugehört und wer nicht (System-Existenz);

– mit der passenden Berücksichtigung zeitlicher Strukturpräferenzen in Systemen (System-Wachstum: Vorrang der Früheren vor den Späteren) und zwischen Systemen (System-Fortpflanzung: Vorrang des Späteren vor dem Früheren);

– mit der Anerkennung von Leistung und Einsatz für das System (System-Immunkraft);

– sowie mit der Berücksichtigung und dem Einbezug individueller Fähigkeiten und Kompetenzen innerhalb des Systems (System-Individuation).

Literatur

Ferrari, Elisabeth (2011a): Teamsyntax. Teamentwicklung und Teamführung nach SySt. Aachen: Ferrarimedia.

Ferrari, Elisabeth (2011b): Führung im Raum der Werte. Das GPA-Schema nach SySt. Aachen. Ferrarimedia.

Foerster, Heinz v. (1988): Aufbau und Abbau, in: Simon, F. B. (Hrsg.): Lebende Systeme: Wirklichkeitskonstruktionen in der systemischen Therapie. Heidelberg: Springer, S. 19-33.

Hayek, Friedrich August (1961): Die Theorie komplexer Phänomene. In Viktor J. Vanberg (Hrsg.): Hayek Lesebuch. Tübingen: Mohr Siebeck/UTB (2011), S. 115-139.

Hondrich, Karl-Otto (2001): Der Neue Mensch. Frankfurt/M.: Suhrkamp.

Kleve, Heiko (2011). Aufgestellte Unterschiede. Systemische Aufstellung und Tetralemma in der Sozialen Arbeit. Heidelberg: Carl-Auer.

Luhmann, Niklas (1984): Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie. Frankfurt/M.: Suhrkamp.

Varga von Kibéd, Matthias, Sparrer, Insa (2009): Ganz im Gegenteil. Tetralemmaarbeit und andere Grundformen Systemischer Strukturaufstellungen – für Querdenker und solche, die es werden wollen. Heidelberg: Carl-Auer (6. überarbeitete Auflage).

Watzlawick, P., Beavin, J. H., Jackson, D. D. (1969): Menschliche Kommunikation: Formen, Störungen, Paradoxien. Bern: Huber.

Rüsen, Tom-Arne (2016): Family Compliance – der Umgang mit Regelbrüchen, in: private wealth, abrufbar unter: http://www.private-wealth.de/online-magazin/how-to-live-it/327-family-compliance-der-umgang-mit-regelbruechen.html [06.05.2017].

Schlippe, A. v., Groth, T., Rüsen, T. (2017): Die beiden Seiten der Unternehmerfamilie. Familienstrategie über Generationen: Auf dem Weg zu einer Theorie der Unternehmerfamilie. Vandenhoeck & Ruprecht, Göttingen.

Simon, Fritz B. u.a. (1998). Radikale Marktwirtschaft. Grundlagen des systemischen Managements. Heidelberg: Carl-Auer.

Autor: Heiko Kleve

Heiko Kleve

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