Das Erleben des Dekans

Dieser Beitrag ist zuerst erschienen in: Die neue Hochschule, Heft 2/2015, S. 58-61.

Das Erleben des Dekans

Dieser Beitrag ist ein Zwischenresümee meiner ersten 20 Monate in der Ausübung des Amtes als Dekan. Da sich Hochschulen hinsichtlich der Aufgaben, Herausforderungen, Chancen und Risiken hinsichtlich der Fachbereichs- oder Fakultätsleitungen wohl eher gleichen als unterscheiden, die Besonderheiten des Dekan/in-Amtes mit den Strukturen deutscher Hochschulen zusammenhängen, sind die Reflexionen für andere Dekaninnen und Dekane, grundsätzlich für alle Professorinnen und Professoren aufschlussreich.

Postheroisches Fachbereichsmanagement

Das Erleben von Dekaninnen und Dekane, also das Fühlen, Denken und Handeln der Personen, die sich in dieser Rolle befinden, ist ein Spiegel der Fachbereiche bzw. Fakultäten, ein Spiegel der Kollegenschaft mit ihren Konflikten, Problemen und verborgenen Themen – so lautet meine zentrale These. Mit den Worten der Psychoanalyse könnte auch formuliert werden: Dekaninnen und Dekane sind die Übertragungsflächen ihrer Kolleginnen und Kollegen und reagieren darauf freilich mit ihren Gegenübertragungen – einfacher gesagt: Dekaninnen und Dekane haben die Fachbereiche bzw. Fakultäten, die sie verdienen – und umgekehrt.

Nach meinen bisherigen Erfahrungen komme ich zu dem Zwischenergebnis, dass Dekaninnen und Dekane im funktionalen Kern ihrer Rolle diejenigen Professorinnen und Professoren sind, die für ihre Kolleginnen und Kollegen vor allem Arbeitskräfte darstellen, die ihnen viel lästige Kommunikations-, Organisations- und Verwaltungsarbeit abnehmen – und das nicht nur innerhalb ihrer Organisationseinheit, sondern auch hinsichtlich der anderen Fachbereiche oder Fakultäten, der Hochschulleitung und der außerhochschulischen Umwelt.

Die Arbeit von Dekaninnen und Dekane ist (in Brandenburg und in zahlreichen anderen Bundesländern) eingebunden in flache Hierarchien, in Strukturen der fachbereichsinternen und der hochschulweiten akademischen Selbstverwaltungen – und das m. E. zurecht. Hochschulen sollten im Sinne dieser klassisch universitären Managementkultur professoral geführt werden. Dennoch zeigen sich in diesen Strukturen – vielleicht insbesondere der Dekanin bzw. dem Dekan – Phänomene, die der Soziologe Stefan Kühl als „Tücken“ problematisiert und in einem Buch beschreibt, das den wunderbaren ironisch-provozierenden Titel trägt: „Wenn die Affen den Zoo regieren“.[1]

In den flachen Hierarchien der Fachbereiche gibt es zwar Leitungspositionen, Dekan bzw. Dekanin. Aber das sind – ich sage wieder: zum Glück – Positionen, die zeitlich befristet, mit dafür gewählten Personen besetzt sind. So ist der Dekan ein Primus inter Pares, ein Erster unter Gleichen, „ein Mitglied einer Gruppe, das dieselben Rechte innehat wie alle anderen auch, aber trotzdem eine erhöhte Ehrenstellung genießt. Diese Stellung hat meist repräsentativen Charakter und ist mit keinerlei Privilegien verbunden“.[2]

Ein kleines Privileg mag die Funktionszulage von einigen Hundert Euro sein, die eine Dekanin bzw. ein Dekan mit W-Besoldung monatlich erhält. Alle anderen Aufgaben, die etwa im Paragraph 73 (Abs. 3 und 4) des Brandenburger Hochschulgesetzes beschrieben werden, sind im Vergleich zur privilegierten Freiheit, die Professorinnen und Professorinnen gemeinhin und richtigerweise genießen, alles andere als Privilegien:

„Die Dekanin oder der Dekan leitet den Fachbereich und vertritt ihn innerhalb der Hochschule. Sie oder er ist für alle Aufgaben des Fachbereichs zuständig. […] Dies umfasst insbesondere die Verantwortung für die Studien- und Prüfungsorganisation und für die Koordinierung von Forschung und Lehre. […] Sie oder er wirkt darauf hin, dass die Mitglieder und Angehörigen des Fachbereichs ihre Aufgaben wahrnehmen und ist gegenüber den Hochschullehrerinnen und Hochschullehrern in Angelegenheiten der Lehr- und Prüfungsorganisation weisungsbefugt. Sie oder er entscheidet über den Einsatz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Fachbereichs. […] Sie oder er erstattet regelmäßig einen Bericht des Fachbereichs über die Erfüllung der Aufgaben in Forschung und Lehre an die Präsidentin oder den Präsidenten“.[3]

Diese Aufgaben erfüllen Dekaninnen oder Dekane für eine begrenzte Wahlperiode. Danach kehren sie als Gleiche unter Gleichen zurück in die Professorenschaft. Daher können sie ihre Leitungs- und Verwaltungsfunktionen im Sinne eines postheroischen Managements ausfüllen. Damit ist ein Managementverständnis gemeint, das der Soziologe Dirk Baecker heutigen Organisationen vorschlägt.[4] Demnach sind Managerinnen und Manager nicht die Helden der Prozesse und Strukturen, sondern Kommunikationsstifter – diejenigen, die dafür sorgen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die sozialstrukturellen und die sozial-kommunikativen Rahmenbedingungen vorfinden, die ihnen eine selbstbestimmte und gemäß ihrer jeweiligen Rollen und Aufgaben passende ziel- und ergebnisorientierte Arbeit erlaubt. Postheroische Managerinnen und Manager beachten und anerkennen Prozesse der Selbstorganisation, regen diese gekonnt an und sorgen dafür, dass sich die Rationalitäten und Interessen der Einzelnen zu einem passenden Gesamtgefüge verbinden können, das den Zielen der Organisation entspricht.

Ein solches Managementverständnis scheint insbesondere für Hochschulen das Passende zu sein – auch oder gerade angesichts der Tücken und Schwierigkeiten, die sich Dekaninnen und Dekanen immer wieder zeigen, insbesondere hinsichtlich ihrer Kommunikationsarbeit mit der Kollegenschaft. Denn Dekaninnen und Dekane erleben diesbezüglich eine sehr hohe quantitative Kontaktdichte – sie können das nicht mehr, was sie vielleicht in der Zeit vor der Übernahme des Dekane-Amtes erfolgreich realisiert haben: den anderen aus dem Weg zu gehen.

Fünf Muster der Kommunikation von Dekan/in und Kollegenschaft

Deshalb machen Dekaninnen und Dekane Wahrnehmungen, die sie verwirren, irritieren, bestenfalls erstaunen und schlimmstenfalls erschrecken. Ausgehend von diesen Wahrnehmungen, die ich selbst in den Monaten meiner Amtsausübung machen konnte, habe ich fünf Kommunikationsmuster differenziert, die typisch scheinen für die Beziehungsstrukturen von Dekanin bzw. Dekan mit der Kollegenschaft und umgekehrt.

Mit diesen Kommunikationsmustern sehe ich mich am Fachbereich immer wieder konfrontiert. Diese Muster sollen ausdrücklich nicht Personen zugeschrieben, nicht als persönliche Merkmale von Kolleginnen und Kollegen verstanden werden. Vielmehr betrachte ich die folgenden Kommunikationsweisen – mit der Systemtheorie[5] – als strukturelle Produkte der Interaktionsprozesse und Organisationsstrukturen des Fachbereichs, die sich zwar temporär an bestimmten Personen anhängen, die aber vermutlich auch bei einem Austausch von Personen in ähnlicher Weise auftauchen würden.

Autonomie-Muster

Das erste Muster lässt sich mit dem Satz pointieren: Dekan bzw. Dekanin, bitte sichere vor allem eines ab: meine Autonomie und Selbstbestimmung. Das ist wohl die klassische professorale Kommunikationsform, die auf der Freiheit von Lehre und Forschung basiert und die mit dem Satz des Kollegen Wilfried Hosemann auf den Punkt gebracht wird, der als Dekan am Fachbereich Sozialwesen der Universität Bamberg von der These ausging: „Professoren führt man nicht, diese führen sich selbst!“.[6] Freilich ist dies die für den Dekan bzw. die Dekanin die bequemste Kommunikationsform. Alle akzeptieren ihre jeweilige Autonomie, agieren nach dem Prinzip: Leben und leben lassen.

Delegations-Muster

Das zweite Muster kann mit der Aufforderung beschrieben werden: Dekanin bzw. Dekan, bitte setze die Entscheidungen durch, die ich für richtig erachte. Dieser Kommunikationsform liegt die Akzeptanz zugrunde, dass, wenn überhaupt unter Professorinnen und Professoren, nur die Dekaninnen und Dekane personell oder gar kollektiv bindende Entscheidungen treffen können. Allerdings verweist diese Form auch auf zwei Annahmen, die fragwürdig sind und für die Inhaberinnen und Inhaber des Dekane-Amtes äußerst anstrengend sein können, nämlich erstens: dass diesen gesagt werden muss, sie es also nicht selbst wissen, was zu tun ist und zweitens: dass die- oder derjenige, die oder der nach diesem Muster kommuniziert, genau dieses nötige Wissen habe. Daher sehen sich Dekaninnen und Dekane angesichts dieses Musters als Delegierte, die im Auftrag anderer bestimmte Entscheidungen und Handlungen ausführen sollen.

Archimedes-Muster

Das dritte Muster erscheint als eine Steigerung des ersten: Dekanin bzw. Dekan, ich weiß besser als du, und auch besser als anderen am Fachbereich, was zu tun ist, daher agiere ich so, als sei ich die eigentliche Leitung. Diese Kommunikationsform zeigt sich durch untergründige Strategien, machtvolle Kommunikationen auszuüben – also Kommunikationen, die bei den anderen Kolleginnen und Kollegen Ängste vor negativen Sanktionen hervorrufen, mit denen sie rechnen können, wenn sie nicht das tun, was von ihnen erwartet wird. Diese Kommunikationsform schafft eine informelle zweite Ebene am Fachbereich, eine Machtkommunikation jenseits formaler Organisation. Wie Archimedes, der den Punkt zu finden hoffte, von dem aus die Welt aus den Angeln gehoben werden kann, verführt dieses Kommunikationsmuster zum Glauben, dass etwas möglich sei, was in sozialen Systemen, aber auch bezüglich der Psyche oder des Körpers im Grunde unwahrscheinlich ist: Prozesse zielgerichtet zu determinieren. So sieht sich die Person im Amt der Dekanin bzw. Dekans zum einen mit einer Anmaßung von Macht konfrontiert und zum anderen mit den Enttäuschungen und neuen Konflikten, die entstehen, wenn augenscheinlich wird, dass diese Machtanmaßung keine Erfolge, sondern nur Leiden produziert.

Hilflosigkeits-Muster

Das vierte Muster geht mit der Bitte einher: Dekanin bzw. Dekan, bitte bestätige meine Annahmen, Wahrnehmungen und Ziele und vor allem: schütze mich vor der feindlichen Welt der anderen am Fachbereich. Hier wird Hilflosigkeit, Überforderung und Angst kommuniziert und nach Unterstützung und Stärkung gerufen. Die Dekanin oder der Dekan soll in eine eindeutige Parteilichkeit für die Hilflosen eintreten, diese im Kampf mit den anderen unterstützen. Dieses Muster konstruiert Täter und vor allem Opfer. Täter sind freilich die anderen und als Opfer fühlen sich diejenigen, die die Hilflosigkeit im Kontakt mit der Dekanin bzw. dem Dekan kommunizieren und Verteidigung erwarten. Angesichts dieses Musters erleben sich Dekaninnen und Dekane vielleicht als Sozialarbeiterinnen und Sozialarbeiter, die sich emphatisch einfühlen in das Leiden ihrer Kolleginnen und Kollegen und zugleich versuchen, die betroffenen Personen aus der Kollegenschaft so zu stärken, dass sie ihre Interessen und Bedürfnisse in Eigenregie erfolgreich verteidigen und verfolgen können.

Balance-Muster

Schließlich erlebe ich ein fünftes Muster, das als eine kontextbezogene und balancierte Verbindung oder Vermischung aus allen zuvor genannten Kommunikationsformen bewertet werden kann; die Aufforderung an die Dekanin bzw. dem Dekan lautet dann – kontextbezogen, situativ unterschiedlich: Dekanin bzw. Dekan, bitte achte meine Autonomie, wenn ich selbstbestimmt und frei sein kann und will; entscheide das, was ich für richtig erachte, wenn es notwendig ist; sehe mich als eigentliche Leitung, wenn ich besser weiß als du, was zu tun ist; und unterstütze mich, wenn ich mich angegriffen und schwach fühle. Dieses Balance-Muster geht bestenfalls mit hoher Kontextsensibilität einher, so dass die Dekanin oder der Dekan die jeweilige Musterausprägung sachlich und emotional nachvollziehen kann und imstande ist, die jeweilige Erwartung zu erfüllen. Schwierig wird es, wenn dieses Muster lediglich zu subjektiv passenden Erscheinungsformen führt und die Dekanin oder der Dekan immer wieder erneut erraten muss, welche Ausprägung sich gerade manifestiert, ohne dass sie oder er dafür soziale Anlässe sieht. Dieses Erleben führt Dekaninnen und Dekane in eine Art Double-Bind-Situation, wenn sie mit mehreren der beschriebenen Muster gleichzeitig konfrontiert sind und damit Erwartungen auf sich ziehen, die sich grundsätzlich widersprechen.

Zwischen Autonomie und Kooperation

Die fünf Muster beschreiben die Formen, die ich als Kommunikationsofferten erlebe, insbesondere im Kontakt der Kolleginnen und Kollegen mit mir: in meiner Rolle und Funktion als Dekan. Mit diesen Mustern verbinden sich schließlich Grundthemen des menschlichen Lebens und Arbeitens, die freilich auch in Organisationen deutlich aufscheinen. An erster Stelle steht vor allem die Frage nach der Möglichkeit der angemessenen Verbindung von Autonomie, Selbstbestimmung und Freiheit auf der einen Seite und Beziehung, Eingebundenheit und Kooperation auf der anderen Seite.

Wie können wir als Kolleginnen und Kollegen frei und selbstbestimmt agieren bei gleichzeitiger Verbindung und Beziehung, ja Kooperation miteinander im Kontext unserer Zugehörigkeit zur Organisation des Fachbereichs bzw. der Fakultät und als Mitglieder der gesamten Hochschule?

Innerhalb von Fachbereichen und Fakultäten werden auf diese Frage wohl recht unterschiedliche Antworten gegeben. Sicherlich balancieren zahlreiche Kolleginnen und Kollegen diese Pole in für sie und für die Institution passender Weise aus. Manche Kolleginnen und Kollegen legen den Schwerpunkt ihrer Aktivitäten eher auf Selbstbestimmung, andere wiederum sehnen sich nach mehr Verbindung und Kooperation. Auch hier ist eine Balance vonnöten, die sowohl den persönlichen Ansprüchen nach Selbstbestimmung als auch den berechtigten Erwartungen der Institution Fachbereich bzw. Hochschule nach Kooperation, gemeinsam bestimmten Zielen und kollektiven Visionen entspricht. Entscheidend ist wohl, dass die individuellen Teil-Rationalitäten, die dem Handeln der Kolleginnen und Kollegen jeweils zugrunde liegen und dieses prägen, sich nicht als Irrationalität des Ganzen manifestieren.

Der Systemtheoretiker und Psychiater Fritz B. Simon hat vor einigen Jahren ein Buch über die Selbstorganisation sozialer Prozesse geschrieben, das den ernüchternden Titel trägt: „Gemeinsam sind wir blöd!?“.[7] Genau dieser Gefahr müssen Dekaninnen und Dekane in der Ausübung ihrer Amtsgeschäfte ins Auge blicken und zu verhindern versuchen, dass das Gefüge der aufeinander bezogenen Interaktionen innerhalb der Kollegenschaft zur allgemeinen Blödheit der Institution führt. Im Gegensatz dazu sollte es darum gehen, dass das in den Wirtschaftswissenschaften erkannte zentrale Prinzip der Marktwirtschaft zur Geltung kommen kann, dass das ungleich und dezentral verteilte Wissen in seinem Zusammenspiel einen Mehrwert, gar Profit für alle produziert: „Alle sind klüger als jeder Einzelne“, wie der Philosoph Norbert Bolz diesen Effekt beschreibt.[8]

Daher besteht die zentrale, hohe kommunikative und kontextuelle Sensibilität, emotionale Klugheit und rationale Argumentationsfähigkeit vorrausetzende Aufgabe von Dekaninnen und Dekane darin, unermüdlich daran zu arbeiten, dass sich an ihren Fachbereichen und Fakultäten angemessene Balancen zwischen professoraler Autonomie und notwendiger Kooperation einpendeln. Dies ist freilich eine Aufgabe, die nie abgeschlossen werden kann. Denn Konflikte, Probleme, schiefe Ebenen sind die Normalität. Dies in einer für Hochschulen passenden Weise postheroisch zu managen, setzt mindestens zweierlei voraus: zum einen profundes Milieuwissen über die Besonderheiten hochschulischer Strukturen und Prozesse sowie zum anderen die Möglichkeit, im Amt von Dekanin oder Dekan auf professoraler Augenhöhe mit der Kollegenschaft in Kontakt zu gehen.

[1]Stefan Kühl: Wenn die Affen den Zoo regieren. Die Tücken flacher Hierarchien. Campus Frankfurt/M. 1995.

[2]Wikipedia: primus inter pares, http://de.wikipedia.org/wiki/Primus_inter_pares [17.12.20014].

[3]Brandenburgisches Hochschulgesetz (BbgHG) vom 28.04.2014, http://www.bravors.brandenburg.de/sixcms/detail.php?gsid=land_bb_bravors_01.c.54908.de [17.12.2014].

[4]Dirk Baecker: Postheroisches Management. Ein Vademecum. Berlin: Merve, 1994.

[5]Vgl. etwa Luhmann, Niklas: Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie. Frankfurt/M.: Suhrkamp, 1984.

[6]Frank Früchtel, der, bevor er an die Fachhochschule Potsdam wechselte, Professor für Soziale Arbeit in Bamberg war, berichtete mir von dieser Auffassung des Kollegen Hosemann.

[7]Simon, Fritz B.: Gemeinsam sind wir blöd!? Die Intelligenz von Unternehmen, Managern und Märkten. Heidelberg: Carl-Auer, 2004.

[8]Bolz, Norbert: Profit für alle. Soziale Gerechtigkeit neu denken. Hamburg: Murmann, 2009, S. 104.